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宝钢特钢推进三项制度改革的思考

发布时间:2019-11-30 09:24:49 编辑:笔名

宝钢特钢推进三项制度改革的思考

摘要近十年来,经过大规模的技术改造,宝钢特钢拥有了一批世界一流的硬件装备,形成了长材、特材、板管研制的多品种产线格局,可以说是武装到了牙齿。

宝钢特钢的员工说起自己的企业,总有道不完的自豪。特钢产品“上天入地”,神舟飞船、嫦娥探测器……我国航天、航空、核电等高科技领域,都曾经深深地烙下了宝钢特钢产品的印记。近十年来,经过大规模的技术改造,宝钢特钢拥有了一批世界一流的硬件装备,形成了长材、特材、板管研制的多品种产线格局,可以说是武装到了牙齿。但是,这个担负国家高、精、尖钢铁材料制造使命的企业,在无情的市场面前却多少有些无奈,经营结果始终不尽如人意,一些止不住的“出血点”,把企业推向了存亡的生死线。

如果不以一种手术刀式的变革来彻底根除企业内部某些不调和的机理,那么,宝钢特钢就没有明天了。一场三项制度改革攻坚战,已经在宝钢特钢艰难地起步。

是不是良马

跑起来看  “是不是良马,跑起来看”、“能者上,庸者下”。2012年,宝钢特钢的管理干部,率先蹚进了变革的“深水区”。宝钢特钢推出“分块经营”模式,银亮、条钢棒一分厂、线材三个经营板块先期试点推行。这些业务单元作为一个独立运营的经营主体,聚焦盈利目标,分块运营,独立核算。这就意味着,每个经营板块的管理者都要对经营结果负责。几个月后,尽管市场没有什么起色,但三大试点主体的主要经营指标同比均出现大幅提升与优化,尤其是营业毛利大都“浮”出了水面。这也为宝钢特钢全面推行以8个经营板块为主体的分块经营模式打下了很好的基础。

这样的变革看似是一种经营模式的改变,而其深层次上的意义却在于干部评价机制的变革。“分块经营”,所有的责权利都指向同一个目标—效益。既有激励,也有问责。而且管理者和过去只关注现场不同,市场要去跑,成本要去抠,质量要去管,还必须协调和平衡各种内外资源。一块之长犹如一家之主,“买、大、烧”样样要拿得起来。这种从生产管理者到市场经营者的转型,其本身就是对干部能力的一种考验。如果说业绩一直是评价干部的试金石,那么,宝钢特钢的做法,让这块试金石的“成色”变得更重了。而“干部能上能下”,也有了一条可以量化的标准。

“作为一名干部,要树立无功便是过的理念,以业绩论英雄,拿出自己负责部门的业绩晒一晒。如果迷迷糊糊,整天想太太平平过日子,这种"零分干部",即使不犯错误,也必须马上起立,让出位置。”这是宝钢特钢的一位管理者在公开场合对干部管理提出的明确要求。对“零分干部”零容忍!这样的表述,在很多管理干部心里敲下了一记重锤。事实也是如此,今年宝钢特钢对干部考评实施强制排序,对被评为“改进”和“称职”但排名靠后的干部进行警示性谈话,并已经对个别班子成员进行了调整。同时,实施了严格到龄退出机制等一系列举措。这一切,传递了一个明确的信息—“泥菩萨”般的“太平官”,在宝钢特钢肯定是当不下去了。

改革先改干部的实际行动,胜过多少次的形势任务教育,基层单位和职工群众都看在眼里。此后,机关人员大幅瘦身了,核心人才的动态管理也说到做到了。2013年,宝钢特钢核心人才调整87人,其中退出58人、进入29人。条钢厂就有一位主操岗位核心人才,因发生产品质量问题,考评业绩落后,按照管理标准退出了核心人才库。而各经营块的劳动效率提升工作,无论是协力回归还是岗位优化,都正以前所未有的力度推进。

起点一样

不看资历看效益  用“赤膊上阵”来形容宝钢特钢营销部实施的激励机制变革,可能显得不够文雅。但“话糙理不糙”,这样的比喻,在一定程度上揭示着这种变革的紧迫和真切。

今年3月,宝钢特钢营销部出台实施《2014年绩效评价改革方案》。在这个方案中,不论层级、不论岗位,通过“销售量增量×吨钢奖励单价×效益系数”这个看似简单的绩效公式,100多名营销人员被逼到了以效益划定的起跑线上。改革方案的操作部门,营销管理室主任陈春的解释很容易明白:说白了,不管你是主任营销师,还是核心人才库成员,拿不出为公司创造效益的业绩,这些头衔都是苍白的。换言之,那怕你只是个最基层的协理营销员,没关系,订单创造的效益会为你的收入“站出来说话”。

在过去几个月的试行阶段,同一个营销室的营销人员,一个月的浮动收入差距最高达到了五倍,但是大家对于这种新的“游戏规则”却大多持认同态度。一位营销主管在谈及感受时说,员工最忌讳的就是收入分配上的不公平、不透明。合金板带室区域营销师顾雪军坦言,这个以效益为导向的绩效评价办法变革力度很大。订单接得再多,不为企业创造价值,那订单就是一纸空文了。在这种导向的驱动下,营销人员不仅要专注于市场和用户,还得把每一个订单的价值给算清楚,一个订单品种走什么产线、用那种工艺,才能最经济地生产?过去这些事情和营销人员没有太大关系,但是现在这些都是必须弄清楚的。因为,收入和订单产生的最终效益是捆绑的。

在宝钢特钢,营销系统的变革并不是一个孤例。从改革试点到职代会全票通过,直到改革方案出台,只有短短几个月的时间,却让人感觉到了一种破釜沉舟、不留退路的毅然与决绝。而这正是宝钢特钢近几年来在三项制度改革上的一个大氛围。

效益导向

触发市场现场的快速感应  以效益为导向的分块经营,意味着生产现场和市场更紧密地对接,完全打破了过去那种教条的职能界定和流程。过去,用户有异议,信息要从销售部门转到制造部门,再转到质检部门,一个流程转下来,少则半个月,长则一个月,“等生产现场得知信息,黄花菜都凉了”。实施分块经营后,棒一分厂的员工和销售部门一起跑用户、服务用户成了家常便饭。

这种变化,条钢厂棒一分厂厂长朱年松的感受是非常深刻的。过去,制造部下发合同,保质保量完成,生产现场的任务就算完成了。现在不一样了,产量再高,不出效益,等于白干。因此,样样都要算账。一笔账算下来,过去很多产品都会被挡在效益的“门槛”外。但总的规模还不能少,怎么办呢?

“那只有东边不亮西边亮了”。朱年松举了个例子。2012年夏天,一家着名的汽车零部件生产商在使用棒一分厂的产品时出现了混料,生产现场面临停产。消息第一时间传递到了棒一分厂。几个小时后,棒一分厂的技术人员就出现在了这家企业的生产现场,紧急为用户进行分选,确保了用户的生产。事后查明,这次混料事故,是该用户自己管理上的原因造成的。但是棒一分厂并没有急着喊冤叫屈,反而在最快的时间里为用户提出了改善物料管理的建议,还根据用户的要求,专门提供了专业的培训。此后,这家用户破天荒地连续两年授予宝钢特钢最佳供应商称号,每个月的订单也稳定增长。

宝钢特钢的一位经营块的负责人这样说,过去,我们讲产量讲份额,有订单就生产。反正国有企业家大业大,亏一点也无所谓,导致有些绩效指标“看上去很美”,实际上却不产生价值。实施分块经营后,可以说是不盈利的产品坚决不做,经营导向发生了质的变化。在残酷的市场面前,说是转变观念也好,说是放下身段也好,这其实是回归到了企业和市场的本质关系。

企业“上岸”

员工“呼吸”更舒心  “无论是厂长、作业长还是普通员工,官不分大小,年龄不分长幼,学历不分高低,只要能完成岗位的分解目标任务,就给予相应的奖励。尤其是对于那些能够对业绩的提升作出重大贡献或者出类拔萃地完成各项业绩指标的单元和人员,公司要给予重奖!”

这是宝钢特钢管理者在明确收入分配改革导向时的一番话。基层员工对这番话可能并不一定熟悉,但是对于收入能增能减,他们却有自己的体验。银亮钢厂的员工是这样来形容的—“银亮钢厂上岸,我们也用肺呼吸了。”几年之前,银亮钢的盈利水平没有浮出水面,员工们把自己的状态形容为用“鳃”呼吸。今年一季度,银亮板块成功实现了毛利,员工的收入自然有了明显的增长,呼吸也就更加顺畅舒心了。

走进银亮钢厂酸洗区域,细心的员工会发现,储酸罐上多了一把挂锁。作业员工需要加新的酸液,必须向班组长申请,拿到钥匙开锁才行。原来,随着国家环保要求的提高,银亮钢厂产生的废酸今年开始要市场化处理,这意味着一年近千万元的费用。消息传到酸洗组,员工们不乐意了。现在分块经营,每个班组都有成本指标,直接和收入挂钩,这个成本一上去,怎么行?大家一商量,想出了办法,在不影响产品质量的情况下,提高酸液的使用周期,既严格控制了新酸使用,又在源头上减少了废酸的产生,降低处理费用。“蒸汽温度调整”、“间歇时间捂料”,员工们想出了一个个好点子,短短半个月,硬生生地把废酸排放量骤减了一半。但是酸洗组长叶志平还是不放心,生怕还有员工干活贪图方便,就在储酸罐上加了一把挂锁。

银亮钢厂党委副书记王强说,这些工作基本都是员工自动自发的。银亮钢厂的理念,过去是“岗岗是质检,道道出成品”,讲产量讲质量比较多,而现在的提法是“以最经济的方式生产银亮产品”,效益成了新的导向。作为宝钢特钢分块经营最早的试水区,经过这两年的推进,员工们都体验到了公司效益和个人收入之间水涨船高的关系,因此“当家”意识强了。

这样的变化,不仅仅发生在银亮钢厂,在几个经营业绩完成情况较好的分块经营板块,员工收入都有了不同程度的增长。但是,这种增长并不是皆大欢喜地“撒撒胡椒面”,而是完全根据经营利润的增长。据统计,去年宝钢特钢绝大多数员工都分享了分块经营利润的成果,但同时有290人收入同比出现了下降。

手记

过去,宝钢特钢员工谈到自己的企业,总是端着偌大的架子,说起那些“上天入地”的产品,更是一副舍我其谁的姿态,那怕企业已辉煌不再,挣扎在了亏损的泥潭里。而现在,这种优越感已难觅踪影,员工们甚至开始自嘲—天天捧着金饭碗,顿顿喝着小米粥。无情的市场,终于让特钢人开始面对现实,并期待着改变这样的现实。这可能不是宝钢特钢最近几年来最大的变化,但一定是最深刻的变化。

在采访中发现,无论是管理者还是普通员工,都对这次管理变革抱着很大的期许,以至于看待这场变革的目光也变得更加“挑剔”。有些员工把营销部门激励机制的变革形容成“带着镣铐跳舞”,多有议论,主要集中在改革还是给一些现实的存在留了面子。比如说,尽管压缩到了很低的比例,但还是在一定程度上保留了层级和岗位带来的固定收入,似乎还不够彻底。尽管没有什么可比性,但有些员工还是会去和一些民营企业比。而改革方案具体的操作者,也是一肚子苦水,似乎也不是那么能彻底放开手脚。

对于干部管理机制的变革,员工们的想法很实惠:不管怎么变,能为企业创造效益,能带着大家奔“小康”的领导就是好领导。一位经营块的负责人非常认真地告诉,不是奔着别的,就是觉得自己在这个岗位一天,企业就不能倒下。还有一位基层管理者真情流露说,我们的职工真的是可爱可敬,只要我这个管理者能出给他们的题目,他们都能想办法去完成。如果身处变革的管理者和基层员工,都有这样的境界和状态,又何愁大事不成。

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